人物訪談：做茶葉品牌拓國內市場
發布時間：2025-01-01 點擊：25
正是在這一危機下，自己帶領雙園茶葉進行轉型：重心從外貿轉向國內市場，而且花大力氣打造自主品牌，寄望品牌致勝。”
“受金融風暴之累、外貿遇冷后，主動、迅速主攻國內市場，并力推自主品牌，3年后核心自主品牌占公司營收逾３０％，成為省級馳名商標。”安徽雙園茶葉有限公司在董事長袁誠的帶領下，走出了一條踐行自主品牌夢之路，這在國內茶葉公司中并不多見。
“中國有的茶葉一斤賣幾萬元，賣的就是品牌。”袁誠感慨道，“我們爭取在‘十二五’末將‘九華紅’打造成中國馳名商標。”
控出口做品牌
２０１２年，“九華紅”成為安徽省馳名商標。從２００８年注冊起，袁誠在此品牌打造方面投入了逾６００萬元，而這對雙園茶葉并非小數目：袁誠一手創辦的雙園茶葉年創產值千萬元、利稅百萬元（目前，雙園茶葉擁有產權基地１０００畝，有機茶基地６０公頃，原料加工地１.５萬畝，固定資產４０００萬元）。在品牌打造方面，雙園茶葉采取了兩條腿走路之策。
首先，池州有著名、全國數一數二的、始于１８７５年的祁門紅茶，這讓雙園茶葉擁有地利。于是，雙園茶葉推出雙園祁紅。“茶葉‘十二五’期間要發展自主品牌，要借助祖先們留下的地理標志，比如祁門紅茶，我們要依靠這個大的歷史背景做自主品牌。”袁誠說。
更重要的是自主品牌。“爭取‘十二五’末將‘九華紅’打造成中國馳名商標。茶的價格有時是沒有辦法衡量的，品牌、文化包含在其中。目前公司的策略是用外貿做市場，同時用一部分高端產品做品牌、拓展內銷市場。”袁誠透露，九華紅現在占公司營收的３０％多，３年之內要達到７０％，公司今年在做全國連鎖、區域代理時，也將以九華紅為主。
為集中精力打造品牌，袁誠甚至從去年開始有意控制出口。“２０１１年開始已經在控制大宗貨物出口，以前出口每年增速是９９％，現在減少到３０％。另外，提升附加值高的品牌產品做內銷。”袁誠指出，“做１億的外貿要７０００萬的流動資金，僅有５％的利潤；做１０００萬的內貿，賺５００萬，只需投入４００萬的費用。企業要做少，做小，做精，做強。”此外，據透露，目前，池州的茶葉企業沒有引入風險投資，已有風投接洽雙園茶葉，表達合作愿意。
化危為機
眾所周知，中國是茶葉大國而非茶葉強國。中國６萬多家茶葉企業的年產值抵不上英國一個立頓公司，這被視為行業的一大悲哀。在“十一五”之前，中國茶葉的發展主要模式是做加工。在這種粗放模式下，企業自然不重視做品牌。此外，很多企業都簡單經營四大名茶（如鐵觀音、祁門紅茶），而不是做企業自己的品牌，這導致企業規模小、利潤率低、競爭力不強。
尤其是經歷２００８年的全球金融危機，對中國外貿造成重大沖擊，其中茶產業未能幸免，不少企業單是在匯率上即虧損不少——這對很多主攻外貿的企業是致命性的。袁誠表示，正是在這一危機下，自己帶領雙園茶葉進行轉型：重心從外貿轉向國內市場，而且花大力氣打造自主品牌，寄望品牌致勝。
袁誠的品牌夢并非一時興起，而是基于對中國茶葉的反思——“立頓的茶葉利潤率超過４０％。比如，國內賣給立頓的茶葉是六元一斤，立頓對外賣的是一袋５克茶５毛左右，那個利潤空間大得要命。”袁誠表示，中國茶葉企業做大宗貨物出口的平均凈利潤僅為５％-１５％，這種利潤水平讓企業根本無錢投入研發，永遠處于價值鏈低端。
先做強再做大
對于“中國的茶葉應該先做強再做大，先培養品牌意識，繼而催生品牌效應”的業界說法，袁誠表示很認同。“茶葉產業是傳統工藝，每家每戶都可以做茶葉。企業必須要差異化發展，增加實力。”
而這背后也凸顯著中國茶葉現狀的尷尬：我國茶園的面積以每年５０％的速度在遞減，另外也缺乏勞動力。袁誠表示，２００８年金融風暴時是缺錢不缺人，現在是缺錢又缺人，長三角勞動力很緊張，尤其是“現在做大宗的通貨，沒有資源，你必須做自主創新，增加附加值”。
要做強茶葉，也需要政府“給力”，袁誠表示：“印度、斯里蘭卡已經試種紅茶成功了，但是他們勞動力成本低，以后說不定超過中國，娃哈哈的一款紅茶是從斯里蘭卡進口的。安徽出臺政策推動土地流轉，以公司+基地+農戶的方式，把傳統的一家一戶的茶園收回來。有人說政府不扶持茶葉行業的話，５年內中國的茶葉要從國外進口。”
“現在政府投入很多，但是落實到茶葉、茶農的很少，茶葉行業是高度分散的，因此要花很大的精力、長期規劃。”袁誠稱。事實上，去年安徽省政府已公布了振興茶產業規劃——解決茶葉的問題，要品牌創新以及解決資源問題。
新聞來源：國際金融報 作者：學鋒 胡剛
“受金融風暴之累、外貿遇冷后，主動、迅速主攻國內市場，并力推自主品牌，3年后核心自主品牌占公司營收逾３０％，成為省級馳名商標。”安徽雙園茶葉有限公司在董事長袁誠的帶領下，走出了一條踐行自主品牌夢之路，這在國內茶葉公司中并不多見。
“中國有的茶葉一斤賣幾萬元，賣的就是品牌。”袁誠感慨道，“我們爭取在‘十二五’末將‘九華紅’打造成中國馳名商標。”
控出口做品牌
２０１２年，“九華紅”成為安徽省馳名商標。從２００８年注冊起，袁誠在此品牌打造方面投入了逾６００萬元，而這對雙園茶葉并非小數目：袁誠一手創辦的雙園茶葉年創產值千萬元、利稅百萬元（目前，雙園茶葉擁有產權基地１０００畝，有機茶基地６０公頃，原料加工地１.５萬畝，固定資產４０００萬元）。在品牌打造方面，雙園茶葉采取了兩條腿走路之策。
首先，池州有著名、全國數一數二的、始于１８７５年的祁門紅茶，這讓雙園茶葉擁有地利。于是，雙園茶葉推出雙園祁紅。“茶葉‘十二五’期間要發展自主品牌，要借助祖先們留下的地理標志，比如祁門紅茶，我們要依靠這個大的歷史背景做自主品牌。”袁誠說。
更重要的是自主品牌。“爭取‘十二五’末將‘九華紅’打造成中國馳名商標。茶的價格有時是沒有辦法衡量的，品牌、文化包含在其中。目前公司的策略是用外貿做市場，同時用一部分高端產品做品牌、拓展內銷市場。”袁誠透露，九華紅現在占公司營收的３０％多，３年之內要達到７０％，公司今年在做全國連鎖、區域代理時，也將以九華紅為主。
為集中精力打造品牌，袁誠甚至從去年開始有意控制出口。“２０１１年開始已經在控制大宗貨物出口，以前出口每年增速是９９％，現在減少到３０％。另外，提升附加值高的品牌產品做內銷。”袁誠指出，“做１億的外貿要７０００萬的流動資金，僅有５％的利潤；做１０００萬的內貿，賺５００萬，只需投入４００萬的費用。企業要做少，做小，做精，做強。”此外，據透露，目前，池州的茶葉企業沒有引入風險投資，已有風投接洽雙園茶葉，表達合作愿意。
化危為機
眾所周知，中國是茶葉大國而非茶葉強國。中國６萬多家茶葉企業的年產值抵不上英國一個立頓公司，這被視為行業的一大悲哀。在“十一五”之前，中國茶葉的發展主要模式是做加工。在這種粗放模式下，企業自然不重視做品牌。此外，很多企業都簡單經營四大名茶（如鐵觀音、祁門紅茶），而不是做企業自己的品牌，這導致企業規模小、利潤率低、競爭力不強。
尤其是經歷２００８年的全球金融危機，對中國外貿造成重大沖擊，其中茶產業未能幸免，不少企業單是在匯率上即虧損不少——這對很多主攻外貿的企業是致命性的。袁誠表示，正是在這一危機下，自己帶領雙園茶葉進行轉型：重心從外貿轉向國內市場，而且花大力氣打造自主品牌，寄望品牌致勝。
袁誠的品牌夢并非一時興起，而是基于對中國茶葉的反思——“立頓的茶葉利潤率超過４０％。比如，國內賣給立頓的茶葉是六元一斤，立頓對外賣的是一袋５克茶５毛左右，那個利潤空間大得要命。”袁誠表示，中國茶葉企業做大宗貨物出口的平均凈利潤僅為５％-１５％，這種利潤水平讓企業根本無錢投入研發，永遠處于價值鏈低端。
先做強再做大
對于“中國的茶葉應該先做強再做大，先培養品牌意識，繼而催生品牌效應”的業界說法，袁誠表示很認同。“茶葉產業是傳統工藝，每家每戶都可以做茶葉。企業必須要差異化發展，增加實力。”
而這背后也凸顯著中國茶葉現狀的尷尬：我國茶園的面積以每年５０％的速度在遞減，另外也缺乏勞動力。袁誠表示，２００８年金融風暴時是缺錢不缺人，現在是缺錢又缺人，長三角勞動力很緊張，尤其是“現在做大宗的通貨，沒有資源，你必須做自主創新，增加附加值”。
要做強茶葉，也需要政府“給力”，袁誠表示：“印度、斯里蘭卡已經試種紅茶成功了，但是他們勞動力成本低，以后說不定超過中國，娃哈哈的一款紅茶是從斯里蘭卡進口的。安徽出臺政策推動土地流轉，以公司+基地+農戶的方式，把傳統的一家一戶的茶園收回來。有人說政府不扶持茶葉行業的話，５年內中國的茶葉要從國外進口。”
“現在政府投入很多，但是落實到茶葉、茶農的很少，茶葉行業是高度分散的，因此要花很大的精力、長期規劃。”袁誠稱。事實上，去年安徽省政府已公布了振興茶產業規劃——解決茶葉的問題，要品牌創新以及解決資源問題。
新聞來源：國際金融報 作者：學鋒 胡剛