茶葉營銷模式：中茶試水的全產業鏈夢想，結局只能是慘淡

這兩年，找我咨詢茶葉營銷模式的企業家越來越多，企業家開始關心營銷模式怎么設置，這是行業逐漸走向成熟的表現。在這之前，大多數企業家咨詢的問題，集中在品牌形象如何塑造，包裝設計怎樣好看，宣傳怎么做等等方面。從我的經驗來看，營銷模式的重要性甚至比品牌定位還要高，它決定了產品、服務、信息等，從企業向消費者流通的所有環節，是否通暢和快捷。同時，在一定程度上，營銷模式的設置驗證著品牌定位的合理性。
自從普洱茶興起后，茶葉的營銷模式就日益受到重視，經銷商選擇茶葉產品的時候，總是會問：“你們的模式是什么樣的？”當然，這與普洱茶“越陳越濃越香”的屬性密切相關。只要營銷模式設置合理，一個新品牌快速在行業嶄露頭角，引起行業關注是可以做到的。十余年來，普洱茶行業分別貢獻了大益模式、雨林古茶坊模式、福今模式、祥源茶模式、龍潤普洱模式、天得茶業模式、柏聯普洱茶莊園模式以及回歸消費市場的五正熟茶模式。普洱茶之外，鐵觀音的八馬模式、竹葉青模式、天福模式、張一元模式和龍井茶的大師模式，等等，都可說是茶葉成功的營銷模式。選擇什么樣的模式來經營品牌，不僅僅與企業家的資源和愿景有關，品牌的定位也起著重要作用。
很幸運，在我有限的從業經歷中，參與了龍潤普洱連鎖專賣店模式的建立，中茶全產業鏈模式的試水，祥源茶小產區模式的創建，然后主導了柏聯普洱茶莊園模式的市場實踐，以及五正熟茶回歸消費的模式構建和執行。每一個模式的設立和實踐，都體現著創始人對品牌的核心價值觀。茶葉的營銷，不單單是產品線的問題，還涉及到品牌形象定位，宣傳推廣，最重要的還在于，營銷模式如何設置。因此，本章著重就茶行業現有的營銷模式展開逐一討論，以便剖析出各種營銷模式的利弊，方便各位從業者參考借鑒。
中茶試水的全產業鏈夢想，結局只能是慘淡收場！
全產業鏈就像是一個美好的夢，在一些有志于茶產業布局的人心中，是一道過不去的坎。我第一次在茶行業聽說全產業鏈這個詞，是在中糧旗下的中茶公司供職時。當時，中茶公司正在謀求一體化進程。時任中茶總公司總經理的賈鵬先生，以及他的助理趙大川先生，每次到云南中茶開會，最主要的議程，就是布置中茶的一體化。其中最主要的內容，是將分散在全國各地，多年來各自為陣的中茶旗下子公司，捏合在一起，形成一個統一的力量。其中包括北京中茶、福建中茶、湖南中茶、廣西中茶、廈門海堤茶葉以及云南中茶在內。
中茶的一體化進程，是非常困難的。作為中央直屬企業，它具備一切國企應有的優秀條件，同時也將國企那些不足為外人道的缺點統統保留了下來。先不說各子公司是否在陽奉陰違，力爭保存自留地，爭取在整合的過程中保存利益上的最大化，以及領導人的魄力和能力如何，其中最難的是多年來已經形成的銷售渠道，如何有機地整合在一起！打個比方，芳村有云南中茶、廣西中茶、湖南中茶、廈門海堤茶葉以及福建中茶各子公司的代理商，他們之間的利益最難權衡，渠道整合還沒開始就看到了失敗的結局。
在這種前提下，一個更加大膽的設想被提出來，并作為一個創新渠道模式進行了試點。這個模式的核心是，將中茶各子公司的核心產品篩選出來，全部放在一起，形成一個擁有各茶類的銷售終端，取名中茶匯。這是一個不可能成功的模式，中茶匯的存在，搶了原先代理商的飯碗，在推進的過程中必然遇到各種阻礙，致使困難重重。其次，中茶匯的定義，其實是不清晰的，它是作為一個零售終端存在，還是作為一個批發終端存在，沒有一個清晰的定位，導致中茶匯選址的困難。
改革，是需要付出代價的。中茶公司一體化進程的設想，是讓所有的中茶子公司都能共享經銷商的渠道資源，同時，讓所有的中茶代理商、經銷商、合作商們，擁有銷售更多品類的機會。這看起來的確是一個美好的設想，但推進的過程中，我們發現兩頭不討好。從各子公司的角度來說，他們已經形成了各自的渠道體系，雖然不完美，但生存不會出現太大的問題，整合以后，看似得到了更多的渠道資源，但其實各子公司都相應被矮化了，諸侯的感覺沒有了，行事得統一安排調度，并且從業績上來看，也沒有想象中的大幅增長。從客戶的角度來說，相互搶占資源，形成惡性循環。這其實是一個死局！
好在中茶公司的一體化進程尚未完全展開，還在試點階段就及時收尾，傷亡不大。那為什么想起來美好，但仔細分析下就難以推進的模式，中茶公司會花這么大的力氣來探討，并且試行呢？難道領導們看不到這其中的艱難么？其實，這么做的背后，就是“全產業鏈”這個美好的夢想在作怪。在相當長一段時間內，中糧集團的產品宣傳上，提出了“全產業鏈”這個詞。我們知道，中糧集團是國家戰略性企業，關系到國民的飲食安全，中糧提出的“全產業鏈”不僅僅是一個設想，它在一些領域取得了不錯的成效。“全產業鏈”不僅僅是中糧集團提出的宣傳口號，同時是企業給消費者的安全承諾！作為中糧集團的子公司，中茶公司上行下效，無可厚非。
那么，什么是全產業鏈？中茶公司的全產業鏈夢想為何會以失敗而告終？全產業鏈是中糧集團率先提出來的一種全新的經營模式，它是以消費者為導向，從產業鏈源頭做起，經過種植與采購、貿易及物流、食品原料和飼料原料的加工、養殖屠宰、食品加工、分銷及物流、品牌推廣、食品銷售等每一個環節，實現食品安全可追溯，形成安全、營養、健康的食品供應全過程。全產業鏈最重要的環節是兩頭：上游的種植（養殖）與下游的營銷，重中之重，是上游的自給。全產業鏈模式使得上下游形成一個利益共同體，從而把最末端的消費者的需求，通過市場機制和企業計劃反饋到處于最前端的種植與養殖環節，產業鏈上的所有環節都必須以市場和消費者為導向。
它具備如下的特征：1、一個整體性公司，能往下游延伸、附加值高、上下游資源配置平衡、創新與品牌貫穿始終；2、為同一個目標有意設計多環節、多品類、多功能有機結合的、整體運作的組織，就像一部機器、一盤整棋；3、對從源頭到終端的每個環節進行有效管理，關鍵環節有效掌控；4、各環節相互銜接，整個產業鏈貫通；5、不同產品線之間的相關功能可以實現整合或戰略性有機協同；6、是以客戶和消費者引領的產業鏈，在這個模式下，在中間環節會有多個“出口”，最終“出口”是消費品。
就以上特征來看，全產業鏈這個詞，本身就是一個夢想。它不僅涉及到眾多的分支與出口，同時涉及到品牌營銷的方方面面，從消費者調研開始，市場、推廣、宣傳、渠道布局等等，它就像是一臺精密的機器，其中每一個環節的運轉都不能有所差池，否者就難以形成合力和動力。也許對于一個新設計的企業來說，有機會做到，但對于像中茶這樣的企業來說，幾乎沒有一條能夠做到。
首先，上游資源不受中茶公司所控制，茶葉的基地是茶農的，種植和初加工的板塊，公司很難參與，產品品質形成的關鍵，不在掌控之中。從一開始就違背了“全產業鏈”這個詞的核心要求。其次，各子公司之間，在一定程度上是競爭關系，由于體制的存在和地方保護主義，各個板塊之間幾乎不可能心往一處想，勁往一處使，各自利益的重要性遠遠大于領導心中的那個夢想。最后，渠道的整合牽扯到了太多體制外人的利益，不能用行政命令的方式來完成，只能依靠市場法則來推進，可謂難上加難。
既然知道困難還要迎頭而上，不惜一敗涂地灰頭土臉，是因為全產業鏈的美好設想，那么，全產業鏈究竟有多大的吸引力呢？
1、創新性、差異化：全產業鏈模式是一種創新的商業模式，具有顯著差異化特點，可以形成競爭優勢，對手難以模仿；2、盈利和抗風險能力：平滑盈利的波動性，帶來較高的、持續的、穩定的、成長性好的盈利；3、戰略協同效應：整個公司形成一個有機的整體，價值鏈各環節之間、不同產品之間實現戰略性有機協同；4、規模效應和成本優勢：有上游供應鏈的優勢；
5、信息傳遞順暢：快速反映消費者的信息，促進上游環節的創新與改善，使整個企業對市場的反應更敏感、更及時；6、食品安全：可控度高、可追溯性強，食品安全更有保障；7、行業領導力和產業優勢：以終端消費引領產業鏈，可以形成產業領導力與產業優勢；8、產業升級：以客戶需求為導向，推進技術進步，有利于產業整體提升；9、社會信譽、影響力、知名度：有利于打造品牌，提升影響力。
中茶的全產業鏈設想，不僅僅涉及到一個品類，它同時涵蓋了中國各區域的所有茗茶，是一個真正意義上的全產業鏈，可惜的是這個設想，只能停留在設想上，盡管它具備其它所有企業都不具備的優勢！
如果我們將“全產業鏈”變成一個范圍稍微小一點的模式，同時又具備全產業鏈的重要特征，即：上游資源的種植加工及下游的市場營銷。我們可以用一句話來概括這個模式，那就是柏聯普洱茶莊園首先提出來，并完整實施的“從茶園到茶杯”！
數一數國內擁有基地、種植加工到市場營銷一體化的茶葉企業，應不在少數，僅云南一地，就有上面提到的柏聯普洱茶莊園、滇紅集團、普洱茶集團、龍生集團、大渡崗茶業等等企業，他們都在實踐著“從茶園到茶杯”的“小全產業鏈”模式。
如果中糧集團旗下的中茶公司都不能完成它所設想的全產業鏈模式，那么其它企業呢？是否有機會？我們將范圍縮小一些呢？“從茶園到茶杯”！柏聯普洱茶莊園面對著很好的機會，其它擁有基地的企業，也是一樣。